کاهش هزینه ها – بخش اول

دسته: حسابداری
بدون دیدگاه
دوشنبه - ۴ مرداد ۱۳۹۵
کاهش هزینه ها – بخش اول

متاسفانه درکشور ما هرگاه سازمان یا شرکتی بخواهد ثبات قیمت داشته باشد یا افزایش قیمت آن کمتر از تورم باشد اولین تغییری که در محصولات آن مشاهده می شود کاهش کیفیت خدمات یا محصولات است این گونه کاهش هزینه ها مشتری مدار نیست.

 

کاهش هزینه ها – بخش اول : کاهش هزینه های سازمان در شرایط امروز اقتصاد جهانی بی تردید، لازمه بقای بنگاهها و نهادهای خدماتی

مجهز شدن به نظامها و سازوکارهای مدیریت استراتژیک هزینه و تولید کالا و خدمات با قیمتهای قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصتهاست. موسسات خدماتی برای تداوم حیات اقتصادی خود ناگزیر باید با کاهش هزینه و سبک کردن بار حبس سرمایه ها و توجه به مشتری مداری حرکت خود را موزون تر کنند.

 

 

 

شناسایی عوامل موثر در کاهش هزینه ها

برای کاهش هزینه روشهای گوناگونی پیشنهاد شده است که قبل از هرچیز شناسایی عوامل قابل کاهش ضروری است. یکی از عوامل موثر در افزایش هزینه ها شکاف بین مشتری و سازمان و فاصله زیاد بین سیستم مالی و فنی می باشد.

 

برای کاهش هزینه در عرصه خدمات بر عواملی نظیر حذف موانع فرهنگی و قانونی تاکید شده و توجه به مسائلی مانند ضرورت باور جدی مدیران به کاهش هزینه، ایجادتحول در سازوکار سازمان، تداوم آموزش اصلاح ساختارهای کار، نگاه جدی به مدیریت هزینه، کاهش شکاف نقدینگی، متعادل کردن هزینه و ارزش ایجاد سرمایه اجتماعی و… را یادآور می شویم.

 

همچنین برای صرفه جویی وکاهش هزینه باید ضمن به هم زدن قوانین وساختارهای موجود نگاه استراتژیک به کاهش هزینه داشت.  علاوه براین کاهش هزینه یک تهدید نیست بلکه فرصتی است که ظرفیتهای نا شناخته سازمان رادر مسیر حذف اتلافها وایجاد بهبود فعال می کند و در نهایت درهای بازار رقابتی را به روی سازمان می گشاید.

 

 

بحث کاهش هزینه از دو بعد مورد توجه است:

 

الف- زمانی که ما از طریق صرفه جویی در مصرف منابع، می خواهیم به کاهش هزینه برسیم.

ب- وقتی که از طریق ارزان کردن منابع به دنبال کاهش هزینه هستیم، یعنی همان منابع را با قیمت ارزان تر استفاده می کنیم. مثلا در بیمارستان همان مقدار دارو یا مواد مصرفی در پانسمان را می خواهیم استفاده کنیم اما دنبال این هستیم که چگونه ارزان تر تهیه کنیم.

 

مورد اول از مقوله بهره وری است، یعنی ما دنبال این هستیم که با صرف منابع کمتر همان ارزش یا ارزش بیشتری تولید کنیم و در واقع بهره وری مان را می خواهیم بالا ببریم.

 

نکته دیگر اینکه در شرایط تورمی، افزایش هزینه به هر صورت اتفاق می افتد و این مساله خارج از کنترل مدیریت است وآیا در اقتصادهای تورمی این کاهش هزینه با وسعتی که ماانتظارش را داریم امکان پذیراست؟

 

اگرواقعا نهضت کاهش هزینه درایران راه بیفتد، مشکلات اجتماعی آن چه می شود؟ درایران غالبا سیستم مدیریت ریخت و پاش حاکم است  و از همه مهمتر خود دولت از خیلی از ریخت و پاش های ما برخوردار می شود.

 

واقعا اگر روزی نهضت ارائه خدمت یا تولید بدون ریخت و پاش و ارزان شروع شود و جلو این مازادها گرفته شود، علاوه براینکه اشتغالهای کاذب و رانتها و سودهای کاذب از بین می رود با یک مشکل اجتماعی بزرگ روبرو می شویم، چون بهره وری اقتصاد ما پائین است، این یک پیامد اجتماعی دارد که قطعا یک جایی ظاهر می شود و مازاد نیروی انسانی یکی از پیامدهاست. خود دولت با ریخت و پاشی که می کند از یک سو یک مشتری بزرگ و یک ریخت وپاش کننده بزرگ است.

 

در روند کاهش هزینه ها باید به صرفه جویی های ناشی از اطلاعات توجه کنیم.  به روز بودن اطلاعات یکی از منابع اقتصادی و منشاء صرفه هاست.  صرفه جویی دیگر صرفه جویی ناشی از اتحادهای استراتژیک است که ما ازآن محروم هستیم. درواقع ما می خواهیم در مقیاس کوچک با حجم محدود و در بی اطلاعی و نبودن همکاریهای بزرگ، دست به کاهش هزینه بزنیم که این مسائل طبعا ما را با محدودیتهایی روبرو می کند.

 

 

در پاسخ به این سوال که چه نوع هزینه هایی را باید در فرایند اجرای استراتژی کاهش هزینه ها مورد توجه قرارداد؟ باید بگوئیم که مهمترین سرفصل هایی که دراین ارتباط می تواند مورد توجه سازمانها قرارگیرد، به این شرح خلاصه می شود:

 

الف –  استفاده بهینه از تمامی ظرفیتهای خدماتی و تولیدی واعمال مدیریت صحیح نگهداری و تعمیرات روی کلیه تجهیزات موجود درمراکزدرمانی، بیمارستانها و یا سازمانها.

 

ب- آموزش و توسعه فرهنگ رشد و بهره وری و هدفمندکردن نیروها به سمت بهبود شاخصها از طریق گروههای بهبود وغیره.

ج- مدیریت روی هزینه های خواب سرمایه.

 

د- مدیریت روی هزینه های انرژی و اتلاف سایر منابع.

ه- مدیریت روی کاهش ضایعات منابع سازمانی،مواداولیه و قطعات

و- ارتقای سطح کیفیت.

 

ن- بهبودفرآیند وارتقا سطح ارائه خدمات درجهت افزایش سرعت، دقت و پاسخگویی به نیاز مراجعین و مشتریان.

ی- نگرش فرآیندی به ساختارسازمانی (انجام مهندسی مجدد درسازمان)

 

ر- توجه بیش از پیش به سیستم های اطلاعاتی وگردش اطلاعات در سازمان برای سرعت و دقت بخشیدن به تصمیمات در سازمان.

در ادامه بخوانید:  سرقفلی و حق کسب پیشه

ز- شناسایی و حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده، فعالیتهای موازی – دوباره کاریها.

 

د- کاهش سهم نیروی انسانی بخشهای ستادی به اجرائی و تولیدی

ذ- فعال کردن نظام پیشنهادها، ترویج کارگروهی و ایجاد نظام ارزیابی و انگیزشی مناسب در سازمان.

م- نوآوری درارائه خدمات.

 

 

 

علت یابی و اجرا

 

یک سازمان با ساختار، رفتار و شیوه مدیریت ایستا هرگز نمی تواند یک مدیریت پویا وکارا داشته باشد. عارضه های مزمن را با معالجات معمولی نمی توان مداوا کرد. حتی اگر علت اصلی نیز از بین رفته باشد، خود عارضه تبدیل به علت شده و بیمار گونگی در رفتارها و شیوه های عملکرد مدیریتها، عارضه های مدیریتی ایجاد می کندکه گران تمام شدن خدمات یا کالاها یکی از آنها است که باید به موقع معالجه شود و با مقاومت در مقابل تغییر و عدم تصمیم گیری در پذیرش نظامهای کاهش هزینه امکان پذیرنیست.

 

 

موسسات تولیدی وخدماتی و درمانی باید با کاهش هزینه و سبک کردن بار حبس سرمایه ها و هماهنگ شدن با قواعد از نوع مشتری مداری تبدیل به سازمانهایی از نوع پویا و سریع شده و حرکت خود را موزون تر کنند. متاسفانه بی تفاوتی مسئولان و کندبودن تصمیم گیری در به کارگیری نظامهای مدیریت هزینه باعث گرانی خدمات ارائه شده می شوند.

 

باید توجه داشت که گران تمام شدن کالاها به لحاظ حبس منابع تنها مشکل درونی نهادها نیست، بلکه تبعات اقتصادی و اجتماعی بسیار جدی تر دارد. یافته های تحلیلگران در سطح کلان نشان می دهد که قرارگرفتن در زنجیره ارزش ساز سازمان در جهت توسعه و رشد اقتصاد از ضرورتهای اساسی است. ولی اگر قرار باشد یک حلقه ضعیف درکنارحلقه های پویا قرارگیرد، مسلما بازدارنده بوده ومنجر به ضعف بیشتری می شود.

 

تجهیز نهادهای خدماتی یا تولیدی به نظامها و ساز و کارهای مدیریت استراتژیک هزینه و تولید کالاها وخدمات با قیمتهای قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصتها، لازمه بقای نهادهای خدماتی است.

 

استراتژی کاهش هزینه می تواند با ایجاد قدرت و توانمندی درونی و فراهم کردن شرایط رقابتی، استفاده از فرصتهای بیرونی را برای نهادهای خدماتی یا تولیدی میسر سازد.

 

دراینجا بحث کاهش هزینه را می خواهیم درمفهوم یک سازمان یادگیرنده نگاه کنیم.

 

 

سازمان یادگیرنده

 

سازمان یادگیرنده چه نوع سازمانی است؟ چگونه می شود یک سازمان را یادگیرنده کرد و چه موانعی درمسیر یادگیری یک سازمان وجوددارد؟ اگرکاهش هزینه را از جنس یادگیری تلقی کنیم، به نظر می رسد که این نگاههای مایوسانه کار راخراب تر می کند، مثل بچه ای که درسهایش را نخوانده است، در یک هفته به امتحان مانده چقدر می تواند درس بخواند؟ این بچه که به اندازه کافی درس نخوانده است ظرف یک هفته نمی تواند شاگرد اول شود. منتها این یک هفته را نباید خراب کرد. ما در اینجا به دغدغه یابی تاکیدداریم.

 

دغدغه یابی دو ویژگی اصلی دارد به بیان دیگر اصلاح مدلهای ذهنی مدیران دردغدغه یابی با دو مولفه اصلی باید انجام شود. درک فاصله و عزم وامید به بهبود. یعنی اگر مافاصله ای را درک کردیم و فهمیدیم که درآن با مولفه های کیفیت فاصله داریم، اگراین فاصله به یاس و نا امیدی منجر شد، مثل آدمی هستیم که شب امتحان فرارسیده و استرس هم پیداکرده است.

 

به گفته ادگار شاین ما به یک اضطراب مثبت نیاز داریم و کاتر می گوید ما به سیستم هایمان باید تنش های خلاق واردکنیم، باید در مدیرانمان اضطراب مثبت ایجادکنیم، نباید یاس و نا امیدی ایجادکنیم. به عبارت دیگر همه اینها یعنی درک فاصله. براین اساس بعضی از مدیران به تدریج می فهمند که از خود شیفتگی واز حصار باورهای غلط ذهنی خارج شده اند.

 

در ویژگی دیگر یعنی عزم به بهبود به این نتیجه می رسیم که باید کار را از جاهایی که می توانیم انجام بدهیم شروع کنیم. خیلی از کارهاست که ما نمیتوانیم انجام دهیم. نباید انرژی خودرا صرف مسائلی بکنیم که نمی توانیم آنهاراحل کنیم، چون اتفاق خاصی نمی افتد. ولی ببینیم مسائلی که می توانیم آنها را حل کنیم چیست؟

 

سه نکته است که در سازمان باید مورد توجه قرار بگیرد و هدف کلی سازمان روی این عوامل شکل بگیرد.این نکات عبارتند از عوامل استراتژیک، مالی وکیفیت.

 

به عقیده کاپلان دستاوردهای مالی یک سازمان میوه یک درخت است. این درخت ساقه و ریشه دارد. ریشه باید درخاک محکم باشد و آبیاری شود. براساس این رویکرد سازمان را باید از چهار دیدگاه مورد بررسی قرارداد: دیدگاه مالی، دیدگاه مشتری، دیدگاه فرآیندهای داخلی و دیدگاه رشد ویادگیری.

 

یعنی اگر می خواهید به نتایج مفید مالی برسید، سازمان شما باید یادگیرنده باشد، نگاه آدمها درست باشد و فرآیندها باید مدیریت شود. باید توجه کرد که هزینه یک متغیر درون زاست، یعنی ناشی از فعل و انفعالات درونی سیستم شماست و متغیری نیست که بتوان آن را از بیرون کم کرد.

در ادامه بخوانید:  حسابها در شركتهاى تضامنى

 

بیش آز آنکه نگران هزینه عوامل و نهاده های تولید باشیم، باید نگران یادگیری سازمانها باشیم. سازمان یادگیرنده می تواند با نهاده بسیار گرانتر از این هم ارزشهای فوق العاده ای برای مشتری بیافریند و رقابت کند و سودآور باشد. بنابراین ما هر چه بتوانیم سازمانها را یادگیرنده تر کنیم، هم ارزش مورد نظر ارباب رجوع و مشتری فراهم می شود وهم هزینه ها کاهش پیدا می کند.

 

 

 

رفع موانع

 

یکی از عوامل موثردر افزایش هزینه ها وجود شکافهای اساسی درداخل سازمانها است.  مانند شکاف بین مشتری وسازمان، شکاف بین سازمان و تامین کننده، شکاف بین سیستم مالی و سیستم فنی،  شکاف بین استراتژی وتاکتیک.

 

مدیران ارشد همواره نسبت به ارقام و نتایج مالی حساس می باشند.  امروزه مدیران باید بدانند که کیفیت به سود آوری کمک می کند، لذا لزوما نباید یکی را فدای دیگری کنند. رویکردهای نوین بهبود تلاش می کنندکه هزینه های شکست را حذف کرده و هزینه های ارزیابی حین فرایند را به حداقل کاهش دهند.

 

اما با هزینه کردن درست و به موقع در مرحله پیشگیری، با کمترین هزینه، بیشترین کیفیت حاصل می شود. گسل های بین سیستم های مالی و سیستم های فنی موجب تقویت این سوء برداشت می شود که کیفیت بالاتر بدون افزایش در هزینه ها ممکن نیست و بالعکس کاهش هزینه ها منجر به صدمه دیدن کیفیت خواهد شد. این تبعات ناشی از شکاف بین سیستم مالی و فنی است.

 

مشابه این تبعات درشکاف بین سازمان و مشتریانش قابل کشف است.  واقعا جای تعجب است وقتی می بینیم سازمانها چقدر پول خرج میکنندکه مشتری راجذب کنند، اماچقدرکم تلاش می کنندکه مشتریان راحفظ نمایند و بدین ترتیب به شدت از نیاز به تبلیغات زیاد جهت جذب مشتریان کاسته خواهد شد. از طرفی سازمانها باید دقت کنند که هرمشتری ناراضی چندین مشتری بالقوه سازمان را از راه جدیدآنها منصرف می کند. درشکاف بین سازمان و تامین کننده نیز مشابه همین تبعات قابل اشاعه می باشد. با ارتقای بهره وری می توان افزایش قیمتهای عوامل را جبران کرد.

 

اگر می خواهیم وارد فضای جدید در اداره سازمان و ارائه خدمات شویم ولی همچنان نگرشها و باورهای گذشته را حفظ کنیم فرآیند کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت عملی و همراه با موفقیت نخواهد بود. هیچکدام از هزینه های گذشته به معنای این نیست که در آتیه مسیر حرکت هزینه های ما چه می شود. روند ومسیر هزینه های ما در آینده بستگی به این داردکه چقدر آنها را راهبری و مدیریت کنیم. با استفاده از نگرشها و باورها و ساز و کارهای جدید وبا عزم و اراده وامید به بهبودی می توان هزینه هارا به میزان چشمگیری کاهش داد.

 

مدیریت و کاهش هزینه ها یعنی شناسایی و اقدام برای حذف اتلافها درسازمان. وقتی نهضت کاهش هزینه راشروع می کنیم تازه خلاقیتها و نوآوریهای کارکنان به کار می افتد. برگزاری دوره های آموزش آشنایی با مدیریت هزینه می تواند بسیار مفید باشد. باید توجه داشت که تغییرات به هیچ وجه باعث کاهش کیفیت خدمات وکارکرد پرسنل نشود. با استقبال از پیشنهادهایی که کاملا اجرایی بوده ودر عین حال به کیفیت لطمه نزند خلاقیت و نوآوری در بین کارکنان سازمان فوران کرده وکاهش هزینه ها مشهود می شود.

 

 

 

 

مسیر حرکت در مدیریت هزینه ها

 

نکته قابل تاکید دیگر این است که روند تحول سازمانها از مدیریت می گذرد. هر سازمانی زودتر در این مسیر قرار بگیرد و خود را متحول کند افزایش سودآوری خواهد داشت. علاوه براین منابع مالی برای پرداخت پاداش به کارکنان افزایش پیدامی کند. بنابراین مسیر پیشرفت و افزایش سودآوری از طریق مدیریت و کاهش هزینه هاست.

 

اگر برخی از فعالیتهای فاقد ارزش افزایی را حذف کنیم ممکن است چند نفر بیکارشوند ولی آنها به سمت کارهایی می روند که ارزش زاست و باعث افزایش درآمدشان می شود وازاین طریق سطح درآمد ملی کشور بالامی رود.

 

مهمترین مزیت بادوام و قابل اتکای شما، آرمان وچشم انداز شماست. مزیت و توانمندی یک سازمان طی یک دوره زمانی پدید می آید و قطعا از ابتدا این گونه نبوده. مسلما در حال حاضر بسیاری از سازمانهای کشوردرمقایسه با سازمانها ونهادهای پیشرفته، مزیت رقابتی و توانمندی قابل اتکایی ندارند، اما مثل بنگاههای کشور های دیگر، موسسات ما می توانند طی یک فرآیند ودوره زمانی برای خودشان مزیت و توانمندی رقابتی خلق و ایجاد کنند.

 

یکی از روشهای اصلی تولید محصولات و خدمات کم هزینه و رقابتی اجرای دقیق وجدی مدیریت هزینه وکاهش هزینه ها است.

 

در ابتدای اجرای مدیریت هزینه باید روی هزینه هایی که تحت کنترل و داخلی ما است کار کنیم. برای مثال یک بیمارستان در روند کاهش هزینه ابتدا باید از هزینه های خود بیمارستان، بخش ها، داروخانه، آزمایشگاه و… شروع کند. اگر توانستیم این هزینه ها را مدیریت کنیم مسلما در مرحله بعدی به سراغ هزینه های تامین کنندگان غیر بیمارستانی خواهیم رفت در نتیجه شما در یک فرآیند به تمام هزینه هایی که باید مدیریت کنید می رسید. براساس این طرز تفکر، هزینه کم کم ازیک عامل مستقل بیرونی که شما در آن نقشی ندارید، به یک عامل وابسته درونی تبدیل می شود.

در ادامه بخوانید:  ثبت حسابداري تشكيل شركت سهامي

 

اما نقطه شروع از همان هزینه هایی است که شما برآن مدیریت می کنید. این مثل یک موج به تامین کنندگان مختلف بسط پیدا می کند تا جایی که شما به هزینه های محیطی و مدیریت و کاهش آنها خواهید رسید. خلاصه کلام اینکه نباید نگران تبعات اجتماعی کاهش هزینه باشیم. تمام آثار آن مثبت است و در واقع مدیریت و راهبری هزینه مسیری به سوی پیشرفت و موفقیت بنگاههای اقتصادی کل کشور ماست.

 

وقتی سازمان خلاق و یاد گیرنده باشد، روی محیط داخلی سازمان هم تاثیر می گذارد. اگرسعی ما بر جلب مشارکت باشد می توانیم هزینه ها را کاهش دهیم. گاهی دربخش کاهش هزینه نیز علی رغم هزینه های زیادی که برای کاهش هزینه متحمل می شویم به علت صحیح اجرا نکردن استراتژی نه تنها هزینه ها را کاهش نمی دهیم بلکه هزینه اضافی را نیز تحمیل می کنیم. در بسیاری از سازمانها ترکیبی از کاهش هزینه ها و گسترش خدمات به مشتریان برای فعالیت بلند مدت ضروری است.

 

 

 

دلایل شکست

 

دربسیاری از موارد کاهش هزینه ها به شکست منجر می شود.  دلایل متعددی برای شکست ها وجود دارد ازرایج ترین آنها می توان این موارد را بیان کرد:

 

پایبند نبودن مدیران در سطوح ارشد و میانی به استراتژی کاهش هزینه. درصورتی که در قبال استراتژی کاهش هزینه، تعهدی وجود نداشته باشد، مدیران و کارکنان به آن به عنوان یک دغدغه زودگذر نگاه میکنند و بی توجهی به آن را باعث از رده خارج شدن می دانند.

 

مسئله دیگری که وجود دارد عدم شناخت عوامل کاهش هزینه به طور مناسب است. واقعا کدام یک از هزینه ها را باید کاهش داد؟ تمرکز براین نکته که باید کارکنان شرکت کاهش یابد بدون توجه به خدماتی که آنها ارائه می دهند، بدون توجه به نقش حیاتی آن افراد در نیل به اهداف سازمان مسلما سازمان را دچارمشکل خواهدکرد. کاهش هزینه موفق، نیا ز به روشی دارد تا عوامل قابل کاهش را به نحو مناسب شناسایی کند، عواملی که فاقد ارزش افزوده باشند.

 

هنگامی که صحبت از کاهش هزینه هاست غالبا فعالیتهای پشتیبانی (هزینه های غیرمستقیم) موردتوجه قرارمی گیرند. برای آنکه هزینه های غیر مستقیم به طور موفق کاهش یابند نیاز به اتخاذ رویکردی دارندتا اهمیت خدماتی را که هر بخش پشتیبانی بر استراتژی واحد تجاری و آینده دارد تعیین کند. این مسئله باعث می شود تا مدیریت، سربار را در بخشهای غیر حیاتی کاهش دهد و منابع را به سوی زمینه های کلیدی هدایت نماید.

 

متاسفانه درکشور ما هرگاه سازمان یا شرکتی بخواهد ثبات قیمت داشته باشد یا افزایش قیمت آن کمتر از تورم باشد اولین تغییری که در محصولات آن مشاهده می شود کاهش کیفیت خدمات یا محصولات است این گونه کاهش هزینه ها مشتری مدار نیست.

 

نبود معیار مناسب برای اندازه گیری میزان موفقیت اجرای استراتژی کاهش هزینه، ازعوامل دیگری است که باعث شکست استراتژی کاهش هزینه می شود. اصولا مدیران سعی می کنند تا عملکرد خود را هموار نشان دهند.

 

این مسئله در همه سطوح مدیریت دیده می شود. مدیران ارشد در مقابل سهامداران با هموارکردن سود عملکرد خود را هموار نشان میدهند و مدیران سطح میانی نیز با دستیابی به ارقام بودجه عملکرد خود را هموار می کنند. هنگامی که معیارهای اندازه گیری مناسب نباشند در آن صورت به ظاهر به اهداف کاهش هزینه دست یافته اند، اما در کنار آن هزینه های دیگری برشرکت تحمیل شده است.

 

مقبولیت نداشتن استراتژی کاهش هزینه در بین افراد سازمان نیز از عوامل دیگر شکست است. وقتی به صورت ناگهانی مزایایی قطع شده یا افرادی اخراج شوند، مسئولیت پذیری افراد برای کاهش هزینه سازمان کم می شود. شکل دادن به وجدان سازمانی که به ریخت و پاش ها و اتلافها توجه کند نکته مهمی در فرآیندکاهش هزینه هاست.

 





برچسب ها: